很多時(shí)候中國(guó)的藥企不重視品牌效應(yīng)。比如近幾年頻頻發(fā)生質(zhì)量事件，上各種黑名單和被國(guó)家藥監(jiān)總局給予各種通報(bào)，但由于這些企業(yè)的品牌都較為混亂，沒(méi)形成專(zhuān)業(yè)的品牌形象，所以，就無(wú)所謂，但這正是限制很多藥企發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。

很多銷(xiāo)售額在10億元以上的藥企，覺(jué)得自己的藥企走得越來(lái)越艱難，每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很難有較大的突破。鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心專(zhuān)家認(rèn)為，這些藥企已經(jīng)遇到了一個(gè)瓶頸，就是品牌瓶頸。因?yàn)檫@樣的藥企基本沒(méi)有什么固定的品牌在消費(fèi)者心智中形成長(zhǎng)久的影響，更沒(méi)有形成專(zhuān)家形象，什么藥品都生產(chǎn)、都銷(xiāo)售，于是，就徹底淪為一個(gè)藥品的生產(chǎn)廠(chǎng)。

沒(méi)有特色，沒(méi)有心智定位和傳遞，沒(méi)有消費(fèi)者的品牌依賴(lài)度和信任度，沒(méi)有明細(xì)的品牌美譽(yù)度，更沒(méi)有明確的定位領(lǐng)域和針對(duì)消費(fèi)群體的解決方案，就是一個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后讓銷(xiāo)售人員向市場(chǎng)壓貨、鋪貨，有些產(chǎn)品在終端停留半年也銷(xiāo)售不多少，于是被下架處理。

未來(lái)中國(guó)發(fā)展良好的藥企，一定是具有品牌價(jià)值的藥企，而不是像現(xiàn)在這樣的生產(chǎn)廠(chǎng)。

藥企定位和品牌建設(shè)是較為漫長(zhǎng)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要投入較多的資源、更多的經(jīng)歷、更好的人才、更為堅(jiān)實(shí)的管理，不是一蹴而就的。

但很多藥企目前陷入政策和市場(chǎng)的迷局，看不清未來(lái)的發(fā)展方向，而是一味地看重眼前利益，總是計(jì)算今年能賺多少利潤(rùn)，明年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到多少。低頭走路，不抬頭看方向，走來(lái)走去，于是，很多藥企撞了南墻。

藥企定位是方向性品牌定位。藥企的品牌定位就是要亮出牌子，打響牌子，使盡一切手段，想盡一切辦法，使藥企的專(zhuān)業(yè)性品牌讓目標(biāo)消費(fèi)群體獲知、信任、購(gòu)買(mǎi)并長(zhǎng)久跟隨。

現(xiàn)在的醫(yī)藥行業(yè)呈現(xiàn)多小散亂差的局面，既然有眾多的小藥企，我們就要有充足數(shù)量的藥企進(jìn)行定位，進(jìn)行品牌區(qū)隔。比如，單一藥企如果想發(fā)展，就要把自己明確地固定到一定領(lǐng)域的疾病或者一定的細(xì)分人群上。如果以后要新進(jìn)入的領(lǐng)域就不要納入這個(gè)藥企，而是通過(guò)收購(gòu)新的藥企來(lái)進(jìn)入新的領(lǐng)域。

對(duì)于集團(tuán)藥企，要根據(jù)確定進(jìn)入的領(lǐng)域，把現(xiàn)在的附屬藥企資源優(yōu)化配置到各個(gè)領(lǐng)域中去。很多大型醫(yī)藥集團(tuán)根本就沒(méi)有明確的疾病領(lǐng)域定位，從而不知道怎樣聚焦和集中資源，怎樣優(yōu)化資源配置。只有清晰定位領(lǐng)域，大型集團(tuán)藥企才能清楚地知道哪些資源向哪些藥企配置。

而且，品牌具有很強(qiáng)的固定性，一旦確立，就很難改變。所以，藥企的定位要非常慎重。一個(gè)藥企最好盯上某一單一領(lǐng)域或單一群體，力爭(zhēng)通過(guò)并購(gòu)、重組和研發(fā)等方式成為這一個(gè)領(lǐng)域第一，哪怕前三也行。這就是一個(gè)單一藥企的發(fā)展方向，后期形成集團(tuán)藥企也不要改變這個(gè)品牌固定的定位領(lǐng)域。

其實(shí)我們所說(shuō)的定位，最終都會(huì)成為品牌定位，所有的工作最終落到品牌上。因?yàn)槠放剖顷P(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)差異和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔，最終能占領(lǐng)目標(biāo)群體的心智，令消費(fèi)群體購(gòu)買(mǎi)某一疾病領(lǐng)域的藥品時(shí)立刻就想到這個(gè)品牌，而不是選擇其他品牌。定位的終極目的是使品牌成為消費(fèi)群體的首選。

中國(guó)的藥企總是想把一個(gè)品牌做成萬(wàn)能的。比如廣藥當(dāng)初就想把王老吉這一品牌做成集藥品、保健品、飲料、健康酒、藥妝、食品、運(yùn)動(dòng)器械在內(nèi)的大健康品牌，最終這樣的品牌延伸方案不了了之。

任何品牌都有其相對(duì)固定的范圍，不要總是想利用現(xiàn)有成功的品牌做任何事情。比如做陰道炎產(chǎn)品的藥企如果開(kāi)始做食品，就難以形成品牌兼容，讓消費(fèi)者難以形成購(gòu)買(mǎi)意向，因?yàn)槠放乒潭ㄐ砸呀?jīng)把這家藥企和陰道炎產(chǎn)品緊密連接，無(wú)法分割。