從我近幾年經(jīng)手看過的一份份商業(yè)計(jì)劃書，打過交道的轉(zhuǎn)型者及創(chuàng)業(yè)者的一番番交流，到整體商業(yè)輿論環(huán)境的鼓噪，不可否認(rèn)，“重度垂直”正在成為商業(yè)形態(tài)的一種主流。

不過，正如互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“用戶思維”、“痛點(diǎn)”等一個(gè)個(gè)披上了新外衣、換了新玩法的熱詞一樣，重度垂直也并非現(xiàn)在突然冒出來的，而是在千百年的商業(yè)社會(huì)中早就存在。它有其固然的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，美好與不足。

在這里，李政權(quán)并不想為重度垂直唱贊歌，而是聊聊重度垂直盛世之中那些不美好的坑。

所謂重度垂直，就是聚焦在細(xì)分的領(lǐng)域垂直化布局，重度化運(yùn)營(yíng)，精耕細(xì)作，它往往是由點(diǎn)做起，上、下游線式縱深延伸，達(dá)成所謂閉環(huán)的面式效應(yīng)。但也正因?yàn)槿绱耍瑢?duì)重度垂直類企業(yè)來講，重度陷阱、垂直坑幾乎就伴隨著其興衰與生死的整個(gè)生命周期。

一、垂直坑。

重度垂直因其講究切入細(xì)分領(lǐng)域，所以往往自帶機(jī)會(huì)光環(huán)與減免直面強(qiáng)大對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的屬性，但是在以下幾個(gè)方面的不足，也是顯而易見的，

1.細(xì)分領(lǐng)域的需求規(guī)模無論大小，聚客能力往往形勢(shì)嚴(yán)峻。

盡管我們所切入的細(xì)分領(lǐng)域有大有小，但實(shí)際上不論大小，垂直領(lǐng)域的需求市場(chǎng)都是經(jīng)過一而再的細(xì)分，也就是說，相對(duì)更泛意的規(guī)模需求而言，我們?cè)趩蝹€(gè)用戶上的產(chǎn)出回報(bào)是相對(duì)受限制的。與此同時(shí)的是，切分的再精準(zhǔn)的領(lǐng)域，其需求個(gè)體總是呈現(xiàn)出散裝點(diǎn)式分布的特征，如果我們要將相對(duì)小而散的需求者找出來，并聚合在我們的商業(yè)平臺(tái)上，那么我們所面對(duì)的形勢(shì)往往就比較嚴(yán)峻。

比如就區(qū)域性同城快遞企業(yè)而言，如果僅僅在同城快遞這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域耕耘的話，基本上就很難做到盈利，其根本原因在于，難以快速、有效的聚合可能是散布在區(qū)域內(nèi)任一有人角落里的用戶需求，再加上可能是十元甚至是五、六元的每單費(fèi)用，每一平方公里單位面積及其用戶基數(shù)很難達(dá)到基本的盈虧平衡。

是故，我們所進(jìn)入的細(xì)分垂直領(lǐng)域，就非常有必要講究幾個(gè)關(guān)鍵詞：一是剛需、二是高頻、三是基數(shù)較大、四是未被有效滿足、五是客單價(jià)較高，以減免聚客能力的受限影響。

2.有限的聚客，在需求滿足上做得很累，卻又難以實(shí)現(xiàn)盈利。

近年來，在過去幾年資本非常剛興趣的生鮮電商領(lǐng)域，美味七七、愛鮮蜂、本來生活、天天果園、青年菜君、果實(shí)幫等平臺(tái)，要嘛倒閉、要嘛裁員、要嘛關(guān)停及收縮相應(yīng)版塊業(yè)務(wù)。這里面的深層次原因主要有這么幾點(diǎn)：一是高頻做飯的中老年居多上網(wǎng)采購生鮮的少，更易接受上網(wǎng)購買生鮮的用戶做飯又少，帶有偽需求特征；二是要與身邊的菜市場(chǎng)比便利，與超市的生鮮比價(jià)格，吸引用戶聚合的條件又不足；三是物流成本高、損耗大，有限客單量及客單價(jià)都被運(yùn)營(yíng)成本消耗了；四是向供應(yīng)量端的掌控及議價(jià)能力嚴(yán)重不足，造成成本居高不下的多頭擠壓有限的生存空間。

而要解決這些問題，我們就需要改變及培養(yǎng)中老年采購生鮮產(chǎn)品的習(xí)慣，就需要自建冷鏈倉儲(chǔ)減少損耗，就需要自建更大規(guī)模的配送力量縮短送貨時(shí)間，甚至還需要直接滲透種植及養(yǎng)殖基地重產(chǎn)業(yè)鏈及重資產(chǎn)運(yùn)作，將會(huì)非常、非常的累，而這樣做了，在用戶市場(chǎng)端的聚客乏力，又讓我們難以看到盈利的希望。

是故，在細(xì)分垂直領(lǐng)域的運(yùn)作，我們一定要非常清楚其關(guān)鍵成功因素是哪幾個(gè)，我們需要著重在那些關(guān)鍵能力版塊或環(huán)節(jié)構(gòu)筑自己的核心能力，而非過度的大包大攬或過度的整合外部力量合作。

3.垂直化中的有限周邊產(chǎn)品，難以從用戶需求的多樣化中挖掘規(guī)模利潤(rùn)。

因垂直領(lǐng)域的細(xì)分特征，往往對(duì)應(yīng)著我們?cè)谒峁┑闹苓叜a(chǎn)品及服務(wù)上是有著非常大的限制的，這對(duì)那些市場(chǎng)細(xì)分過于精細(xì)的領(lǐng)域尤其如此。

比如做生鮮的，不外乎蔬菜、水果、禽蛋、糧油，以及配套的調(diào)味品等產(chǎn)品，而如果只做有機(jī)蔬菜的那么就更多的局限在有機(jī)類的蔬菜及周邊類目了。前者相對(duì)較為寬泛，但普遍發(fā)展得不如意，后者也是發(fā)力者眾多，但成氣候與活得好的也是基本上見不著。

其中的主要原因就是我們?cè)诩?xì)分垂直領(lǐng)域的精細(xì)化切割，即便把某個(gè)點(diǎn)或某幾個(gè)點(diǎn)的需求滿足到極致，卻無法抵消來自于聚客量及客單價(jià)不足對(duì)規(guī)模利潤(rùn)獲取上帶來的負(fù)面影響。這就是，許多重度垂直類企業(yè)走著、走著，就走向泛意規(guī)模市場(chǎng)的重要原因。比如買書的后來變成了“啥都賣”的大平臺(tái)，做同城快遞的后來也開始賣起了保險(xiǎn)。

騎白馬的不一定是王子，也可能是唐僧！這是在提醒我們：重度垂直不一定就是小而美，也可能瘦而骨感，我們一定要從自身的重度垂直領(lǐng)域挖掘出用戶盡量多樣化的可付費(fèi)性需求，讓盈利點(diǎn)變得適度多元。

4.垂直化的線式延伸，往往會(huì)對(duì)自己的資源與能力形成巨大的挑戰(zhàn)。

做垂直服飾買賣的要自建設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，要找一家家的代工廠做委托加工甚至是參股或自建工廠；做生鮮的，上要向種植及養(yǎng)殖基地延伸，中要向冷鏈倉儲(chǔ)及配送延伸，下要自建實(shí)體店渠道延伸。在這些林林總總類產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降拇怪被€式延伸運(yùn)作中，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自身所逐漸延展的上、中、下游領(lǐng)域，越來越超出自身資源及能力所能承載的領(lǐng)域。

所以，做生鮮的會(huì)發(fā)現(xiàn)自己沒有能力掌控種植、養(yǎng)殖的種、苗及過程，不知道怎么制定種植及養(yǎng)殖、包裝、收購、倉儲(chǔ)、配送的標(biāo)準(zhǔn)，在由線上或線下的一端向另一端延展的時(shí)候也搞不清楚運(yùn)作線上或線下這另一端的關(guān)鍵成功因素及本質(zhì)所在。走了一遭之后，才發(fā)現(xiàn)自己可能撞到了“南墻”，這事或這些事壓根就不是自己具備資源及能力所能做或能做好的。

這能帶來什么啟示呢？盡管有許多事是不做，其難點(diǎn)是抓破頭皮也想不到的，但是在所謂的線式延伸與所謂的閉環(huán)化效應(yīng)的追求中，我們一定要萬變不離商業(yè)的本質(zhì)和做好細(xì)分垂直領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素，結(jié)合自己已經(jīng)具備和可能在發(fā)展中具備的資源及能力，將自身的匹配性盡量推演清楚。

二、重度陷阱。

1.輕資本上陣卻逃脫不了重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，算盤落空。

“我們要輕資產(chǎn)運(yùn)作，堅(jiān)決不搞重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”，是許多重度垂直領(lǐng)域企業(yè)當(dāng)初的如意算盤，最后它們卻發(fā)現(xiàn)，要想做成自己的事情，怎么也難逃脫“重”的命運(yùn)。

比如一家原本從事大宗糧油貿(mào)易的企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型浪潮中要做農(nóng)產(chǎn)品的O2O營(yíng)銷From EMKT.com.cn服務(wù)平臺(tái)，就可能要由一家做B2B的企業(yè)轉(zhuǎn)向做B2C，要由做大宗貿(mào)易轉(zhuǎn)向做零售，要由做線下生意轉(zhuǎn)向線上、線下生意相結(jié)合，要由傳統(tǒng)的貿(mào)易渠道轉(zhuǎn)向做全渠道化運(yùn)作，其領(lǐng)導(dǎo)班子“輕資產(chǎn)運(yùn)作”的初心就可能變成：在傳統(tǒng)的部門組織之外，新增新媒體運(yùn)營(yíng)部、電商運(yùn)營(yíng)部、實(shí)體店運(yùn)營(yíng)部、電話銷售及客服部、倉儲(chǔ)配送部等部門并與之配套的“招兵買馬”；在上游供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，就需要依據(jù)自己規(guī)劃的商品類目、采購標(biāo)準(zhǔn)、種養(yǎng)殖標(biāo)準(zhǔn)，通過訂單模式、扶貧項(xiàng)目模式、獨(dú)資或參股合作模式以及普通代理模式等滲透掌控種養(yǎng)殖基地；在倉儲(chǔ)配送環(huán)節(jié)，就需要設(shè)立冷庫、添置或整合冷鏈車、自建或整合第三方的配送隊(duì)伍；在實(shí)體店渠道，即便不自建專賣店，也需要組織一一支具備足夠數(shù)量及能力的隊(duì)伍通過招收加盟店或進(jìn)入成熟零售系統(tǒng)及門店的方式進(jìn)行運(yùn)作；在發(fā)展用戶的時(shí)候，就需要組織一支地推隊(duì)伍一個(gè)點(diǎn)、一個(gè)點(diǎn)的“吸粉”。

瞧，這就是當(dāng)初咱們所設(shè)想的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”。事實(shí)上，即便是許多看起來“輕”的公司，通常也有一頭或幾頭重。比如攜程不用自己建景區(qū)和酒店，不用自己買飛機(jī)和輪船，輕了吧？但它的發(fā)展離不開近萬人的“重”地推隊(duì)伍在一個(gè)個(gè)機(jī)場(chǎng)的推廣。餓了么，不用自己建中央廚房，不用自己去開一家家的餐飲店，輕了吧？它的數(shù)千名地推人員，同樣重得超出許多人的想象。

這些是在告示我們：投入成本并不一定就會(huì)因?yàn)槲覀冞M(jìn)入的是細(xì)分垂直領(lǐng)域而減少，要想發(fā)展與經(jīng)營(yíng)好自己的用戶，我們必須就得在一個(gè)或幾個(gè)塊面及環(huán)節(jié)進(jìn)行“重資產(chǎn)”般的重度化運(yùn)營(yíng)。對(duì)應(yīng)自己所進(jìn)入領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素，為可能牽涉到的投入做充分的預(yù)估和準(zhǔn)備，否則，就難免半路夭折。

當(dāng)然，重度運(yùn)營(yíng)不一定就是“重資產(chǎn)運(yùn)作”，但是，那些必須“重”的環(huán)節(jié)你也別想僥幸逃脫，比如就上面所例舉大那家大宗糧油貿(mào)易企業(yè)來講，它要做好農(nóng)產(chǎn)品營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)，就必須得構(gòu)建平臺(tái)營(yíng)銷能力、需求聚合及服務(wù)滿足能力、資源控盤能力等幾大核心能力，做不到就缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就會(huì)跳進(jìn)自己挖的坑里把自己給活埋了。

2.容易忽略商業(yè)的本質(zhì)。

無論我們進(jìn)入的是何種重度垂直領(lǐng)域，采取了什么樣的創(chuàng)新或顛覆式玩法，商業(yè)的本質(zhì)或者說重度垂直領(lǐng)域的商業(yè)本質(zhì)都很難改變。但是，在垂直切入、重度運(yùn)營(yíng)的線式發(fā)展及所謂構(gòu)建閉環(huán)的過程中，我們卻可能更容易忽略商業(yè)的本質(zhì)所在。

究其原因，就在于，在實(shí)現(xiàn)上下游線式延伸及形成閉環(huán)的過程中，我們所需切入的環(huán)節(jié)實(shí)際上是蠻多的。而正如前述，其中的一些環(huán)節(jié)超出了我們當(dāng)前資源及能力的負(fù)荷，所對(duì)應(yīng)因素的重要性及好壞，甚至是以我們現(xiàn)有的知識(shí)體系來講壓根就不是我們所能判斷出來的。我們自己都意識(shí)不到，又怎能不忽略耕耘好自己重度垂直生意的關(guān)鍵因素所在呢？

這提醒我們：生意或事業(yè)的進(jìn)步是和我們的能力進(jìn)步相匹配的，無論我們進(jìn)入了一個(gè)多么美好的機(jī)會(huì)領(lǐng)域，往前再進(jìn)一步，往前再、再進(jìn)一步，就需要對(duì)一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)板塊與事業(yè)單元的運(yùn)營(yíng)本質(zhì)及關(guān)鍵成功因素所在，有所料想與準(zhǔn)備。

自己約的炮含著淚也要打完！不管咱們是自個(gè)搞定，還是整合別人來搞定，總得抓住本質(zhì)及關(guān)鍵所在，對(duì)癥下藥的。

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