有人講“有一個競爭對手你永遠(yuǎn)打不敗，那就是趨勢”，我不太贊成這句話，因為一個顯然的道理是：我們?yōu)槭裁匆c趨勢為敵，而不是與趨勢為伍呢？

當(dāng)然，商業(yè)的世界總不乏那些站在趨勢對立面的“奇葩”，其中甚至不乏柯達(dá)之類在過去堪稱偉大的公司。

把趨勢變?yōu)閷κ值暮蠊圆槐囟嗾f，而如何與趨勢做朋友，如何融入趨勢、順應(yīng)趨勢以及因勢而變，卻一直都是我們之中的每一家企業(yè)所真正關(guān)心的東西?！　　?/p>

進(jìn)入商業(yè)“根”時代　　　

如果說商業(yè)的本質(zhì)就是滿足與釋放人性及其需求，那么商業(yè)的“根”就是我們最終的消費者及終端用戶——TA們就是商業(yè)及營銷的源頭活水，就是商業(yè)及營銷的根與本。

而現(xiàn)已開啟大幕的移動互聯(lián)時代及萬物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)時代，就是我們進(jìn)入商業(yè)“根”的時代，或者說就是我們直接掌握、管理、服務(wù)與經(jīng)營消費者及終端用戶的時代。

這個時代又具有什么樣的典型特征呢？

其一，消費者及終端用戶的消費行為互聯(lián)網(wǎng)化——消費者及終端用戶們先被PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)改變消費行為及習(xí)慣，而后TA消費行為的進(jìn)化、消費力場的轉(zhuǎn)移，迫使我們更多的產(chǎn)品及服務(wù)提供商互聯(lián)網(wǎng)化。

其二，去了，再去中介化——企業(yè)、消費者及終端用戶都有彼此接近、直接發(fā)生關(guān)系的訴求，而新時代的平臺、技術(shù)及工具，已經(jīng)能夠讓雙方跨過橫亙在中間的渠道商、二批商、終端商等商業(yè)中介力量，相互靠近。

其三，商業(yè)的傳統(tǒng)秩序隨著消費者及終端用戶的重組而重組——為什么越來越多的人一年到頭一次都沒看過電視、一次都沒看過報紙、一次都沒買過碟片，TA們卻對當(dāng)下最熱的電視節(jié)目、最火的新聞及藝人的歌曲了如指掌？因為具有替代功能的互聯(lián)網(wǎng)介質(zhì)的新選擇，重組了消費者及終端用戶們，并最終重組了傳統(tǒng)的商業(yè)格局及秩序。

其四，接受消費者及終端用戶直面我們直接提出要求的挑戰(zhàn)——因為去中介化的原因，以前那些層層消音或時出雜音的傳聲筒被逐漸扔進(jìn)了歷史的“垃圾桶”，問題是，當(dāng)我們能直面消費者及終端用戶們的時候，就意味著正在遭受如何快速響應(yīng)、良好滿足TA們“我要”要求的幸福的煩惱。

其五，成功者的畫像就是堅持用戶戰(zhàn)略和專注細(xì)節(jié)——在商業(yè)“根”的時代，企業(yè)真正核心的戰(zhàn)略只有一個，那就是用戶戰(zhàn)略。我們是否正確的制訂了用戶戰(zhàn)略，以及是否搭建起了實現(xiàn)該戰(zhàn)略的路徑及措施，以及是否在執(zhí)行過程中專注與偏執(zhí)于滿足用戶戰(zhàn)略及用戶群體本身的細(xì)節(jié)，將會日益成為下一階段企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。

如果按以上的標(biāo)準(zhǔn)來衡量現(xiàn)在的企業(yè)，目前我們所能見到的直接經(jīng)營用戶的企業(yè)又能找出幾家呢？　　　

消費力場扭曲的臺風(fēng)口　　　

說到這里，我認(rèn)為在移動互聯(lián)深入滲透和物聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的下一個十年，就是我們進(jìn)入商業(yè)“根”時代，即企業(yè)直接經(jīng)營消費者和終端用戶的“元十年”，而在這十年當(dāng)中，隨著一家又一家的企業(yè)能夠直接掌握、管理、服務(wù)到消費者及終端用戶們，圍繞自身用戶多元化需求的多元化擴張，將會和傳統(tǒng)的圍繞同心主業(yè)多元化并駕齊驅(qū)，成為企業(yè)界多元化擴張的兩大主流。

如果適當(dāng)放寬一些標(biāo)準(zhǔn)，小米或許勉強算得上是一家進(jìn)入用戶直接經(jīng)營時代的公司。除了小米之外，在1998年成立的騰訊公司，或許也算進(jìn)入商業(yè)“根”時代的公司。它的QQ月活躍帳戶數(shù)超過8億，正是因為有了如此龐大的用戶群體，它才總能在“抄襲”的指責(zé)中推出一個又一個產(chǎn)品后發(fā)制人；它在2011年推出的微信才能用不到兩年時間就達(dá)到了2億用戶，到2014年下半年的時候，更是超過了5億用戶數(shù)。

不過小米、騰訊，以及阿里巴巴、京東等公司都應(yīng)該向自己的先行者或同行者們致敬，因為在它們之前或與它們差不多時間成立的一些互聯(lián)網(wǎng)公司，如網(wǎng)易、搜狐、新浪、百度等，與它們一起乃至是先它們一步就開始牽引著用戶們的信息獲取、消費體驗等消費行為由線下向線上的扭曲及轉(zhuǎn)移。

換句話講，小米、騰訊、京東、擁有淘寶/天貓的阿里巴巴等公司的成功，都受益于消費者及用戶們的消費行為、消費力場從線下渠道向線上渠道的轉(zhuǎn)移——這是屬于這些公司的，可以幫助它們飛起來的臺風(fēng)口。在這一波臺風(fēng)中，大量的傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者通過觸及與上馬電商參與了進(jìn)來。

可是，難道還沒來得及投身這一波的消費行為及消費力場扭曲的臺風(fēng)口，還沒能從這一波臺風(fēng)中獲益的企業(yè)們就來不及、就失去機會了嗎？

請打起十二分的精神，往下一個十年看，消費行為及消費力場仍存在三波清晰的扭曲脈絡(luò)：

其一，消費行為及消費力場從線下渠道及線上PC端渠道向線上移動端渠道轉(zhuǎn)移；

其二，線下與線上PC、移動端消費力場的大融合；

其三，因為更多的企業(yè)更多的直接掌握和經(jīng)營到了消費者資源及數(shù)據(jù)，線上消費力場又開始從平臺型、垂直型第三方渠道向企業(yè)自身平臺轉(zhuǎn)移。

在我們進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代的第一波消費力場轉(zhuǎn)移中，就已經(jīng)誕生了阿里巴巴、百度、騰訊、京東、小米這些重組市場格局的明星公司，在未來十年，消費力場繼續(xù)扭曲的大潮中，市場秩序和傳統(tǒng)的商業(yè)格局又將發(fā)生怎樣的顛覆與重組，又將誕生什么樣的偉大企業(yè)呢？

機會是留給有準(zhǔn)備的人的。我們，關(guān)鍵是我們，又能如何把握住以及以何種合適的“姿勢”切入到下一個十年的趨勢及機會中去呢？這些都是我在本書（《從趨勢到行動：未來十年商業(yè)新生態(tài)+企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革之路》）中力求為你呈現(xiàn)的內(nèi)容。

“斷子絕孫”的生意　　　

2015年年初，沈陽、南京、濟(jì)南、上海、成都等地的出租車，因為滴滴打車、快的打車等互聯(lián)網(wǎng)叫車平臺的專車服務(wù)“搶飯碗”和長期存在的“份子錢”的雙重壓力，爆發(fā)了停運及罷工行動。

至此，滴滴打車和快的打車這些互聯(lián)網(wǎng)叫車平臺的商業(yè)模式才讓許多人看懂：哦，原來它們給開車的補償、給叫車的也補償，數(shù)十億、數(shù)十億的燒錢，就是為了龐大的汽車后市場，就是通過搶占用戶入口及培養(yǎng)用戶習(xí)慣，就是通過重組用戶顛覆傳統(tǒng)租車市場的秩序，讓出租車自己滅了自己。

至此，司機之友也就成了出租車的競爭對手；到了2015年春節(jié)前夕，滴滴和快的又在雙方背后投資方的撮合之下，由之前拼得你死我活的敵人變成了你儂我儂的一家親——宣布了戰(zhàn)略合并。

在順豐嘿客便利店的幾百家門店冒出來一段時間之后，盡管它離成功還有十萬八千里的距離，但是這種類型的“屏化業(yè)態(tài)店”，卻讓許多資本及從事O2O落地服務(wù)的企業(yè)蠢蠢欲動，比如一些力推所謂“未來商店”或“未來店鋪”的企業(yè)就紛紛冒了出來。

往后面看，就像本書中（《從趨勢到行動》）所談到過的一樣，實體終端門店的“屏化”是實體店未來十年演化的趨勢之一，盡管如此，那些力推“屏化店”的連鎖平臺的生意，卻面臨著“斷子絕孫”的風(fēng)險。

因為，有條件能網(wǎng)購或養(yǎng)成網(wǎng)購習(xí)慣的消費人群，如果沒有殘暴的低價、誘惑的服務(wù)等做支撐，他們的主要消費渠道就不會選擇這些屏化店，把這部分人拋開，就意味著屏化店更多針對的就是那些沒有條件網(wǎng)購、沒有網(wǎng)購習(xí)慣，以及那些即便有條件也難以養(yǎng)成網(wǎng)購習(xí)慣的人群，可是真當(dāng)它們將這些消費人群培養(yǎng)起來之后，這些消費者卻又很難留在屏化店或屏化店的平臺消費。而另一方面，當(dāng)那些生于互聯(lián)網(wǎng)、長于互聯(lián)網(wǎng)的90后們成為這個世界的消費主宰的時候，“未來商店”們的主顧甚至還存在斷層的風(fēng)險。

當(dāng)然，如果這些屏化店本身就是天貓或京東的落地實體店就會更好一些。可是即便如此，消費者們?yōu)槭裁淳筒荒芟瘳F(xiàn)在一樣，通過自己的手機，家里或辦公室里的電腦搞定自己的所需呢？

如果往更遠(yuǎn)一點看，淘寶/天貓、京東，以及拼了老命往電商轉(zhuǎn)的蘇寧易購甚至都是危險的。因為，移動互聯(lián)及隨之而來的萬物互聯(lián)時代就是消費者和企業(yè)之間可以直接建立聯(lián)系、發(fā)生關(guān)系的時代。我們的企業(yè)可以藉由二維碼、微信公眾號、微博賬號、官方商城，或者是未來的其他能形成替代功能的相應(yīng)途徑，已經(jīng)能夠直接的掌握、管理、服務(wù)以及經(jīng)營龐大的消費者人群。

幾乎沒有一家企業(yè)不想走到這一步。也就說，在接下來的這個時代，我們的每一家企業(yè)都會因此成為互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)；我們每一家企業(yè)都是電商企業(yè)；我們每一家企業(yè)都能通過自己官網(wǎng)的網(wǎng)頁或移動端的微商城，向消費者們直接賣貨。

如果，過去幾年發(fā)生在實體店身上的消費力場轉(zhuǎn)移，再由平臺及垂直電商向企業(yè)官網(wǎng)或其它相應(yīng)的企業(yè)擁有的介質(zhì)發(fā)生一大波轉(zhuǎn)移，淘寶/天貓、京東們的價值就會被稀釋，盛極而衰就難免會成為必然。

當(dāng)然，這些抓著流量的權(quán)杖的電商平臺，仍然自有其繼續(xù)存續(xù)下去的價值。　　　

正在被捅破的窗戶紙　　　

未來十年，營銷及商業(yè)已經(jīng)展現(xiàn)出一個清晰的趨勢，那就是：從產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、渠道經(jīng)營等向消費者及終端用戶經(jīng)營時代過渡。換句話說，未來不再是誰掌握了渠道，誰擁有品牌就是誰的天下，而是那些掌握了消費者資源的企業(yè)的天下；未來，有關(guān)市場份額、市場占有率等概念就會像正在被淡化的“GDP”一般過時，取而代之的將會是那些直接以消費者和終端用戶定義的指標(biāo)。

正是因為如此，一些嗅覺靈敏的企業(yè)正通過因應(yīng)趨勢而變的轉(zhuǎn)型，努力進(jìn)化成新的商業(yè)生物。

2015年的春節(jié)前，湯臣倍健的產(chǎn)品換上帶二維碼新包裝的消息，在中國的藥店及醫(yī)藥保健品圈炸開了鍋。因為山東某領(lǐng)軍性連鎖藥店的老板發(fā)現(xiàn)，顧客在掃描湯臣倍健產(chǎn)品上的二維碼后，湯臣倍健公司就能輕易獲取顧客的完整信息，今后湯臣倍健就可以繞過藥店直接和顧客進(jìn)行交流。

這個事件被許多人理解為了湯臣倍健的“去連鎖終端化”。按中國連鎖藥店領(lǐng)先企業(yè)云南鴻翔一心堂集團(tuán)總裁趙飚的話講：湯臣倍健妄圖通過與藥店合作，開展各種類型的促銷活動、各種形式的與顧客的互動，吸引顧客掃碼、獲取顧客手機號碼等資料，當(dāng)數(shù)據(jù)庫中的顧客量足夠大的時候，就會開始進(jìn)行銷售渠道轉(zhuǎn)移，如果顧客群體幾乎涵蓋其主要顧客時，就可以不顧傳統(tǒng)藥店反對進(jìn)行強攻，并一舉拋開藥店。這個時候，湯臣倍健可以用一半的價格對顧客進(jìn)行銷售，即便如此，湯臣倍健公司的利潤依然可以翻一倍以上。

我無意在此二次翻拍與解讀湯臣倍健二維碼事件以及鴻翔一心堂總裁趙飚所言背后的意義，但如果把這件事放在下一個十年甚至是后面更長遠(yuǎn)的時間中來看，上游企業(yè)與消費者及終端用戶之間直接發(fā)生精準(zhǔn)信息推送、定向?qū)０复黉N、定制公關(guān)活動及產(chǎn)品、銷售交易等，是誰都阻擋不了的趨勢。就像本書中所講到過的一樣：產(chǎn)品本身將會作為最佳連接者，將企業(yè)與消費者、終端用戶進(jìn)行連接。

因為我們已經(jīng)來到了移動互聯(lián)、萬物互聯(lián)接踵而來的時代，在這個時代，人手一臺的手機或其它能形成替代功能的類似終端設(shè)備，其本身的屬性就是讓關(guān)聯(lián)者直接的溝通、交流，以及交易。

這就像一層正在被捅破的窗戶紙。以前，在窗戶紙的這頭與那頭，隔著經(jīng)銷商、二批商，產(chǎn)品藉由終端門店與消費者見面，而一旦消費者們通過移動互聯(lián)時代的平臺、技術(shù)及工具，直接與上游企業(yè)“勾搭”與匯聚之后，營銷及商業(yè)的起點與終點，就會趨于重疊甚至是近乎于形成“同點”，經(jīng)銷商、二批、終端等傳統(tǒng)的中間力量的價值和地位，就會弱化。

這意味著，在未來的十年當(dāng)中，從企業(yè)到經(jīng)銷商、到二批商、到終端、到消費者的整個營銷及商業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)，就會無可阻擋的發(fā)生自我調(diào)節(jié)及價值重組；同時，也將意味著，我們必將經(jīng)歷一輪新的“圈地運動”——一場圈占消費者及終端用戶資源與數(shù)據(jù)的競爭。

問題是，我們準(zhǔn)備好了迎接與應(yīng)對這種巨變了嗎？我們面向未來的轉(zhuǎn)型與變革之路又在何方？如果具體落在產(chǎn)品、渠道、促銷傳播、組織及管理等方面，我們到底又該怎么轉(zhuǎn)、怎么變的開干？

現(xiàn)在，你要做的就是繼續(xù)讀下去尋找自己的答案；并且，面朝未來的方向跑起來！