中國企業(yè)缺乏有效管理

中國企業(yè)缺什么?缺管理。這既不是說中國企業(yè)沒有管理，也不是說中國企業(yè)不缺人才、技術(shù)、資金、廠房和設備等，而是說中國企業(yè)缺乏有效管理。這種現(xiàn)狀已經(jīng)導致中國企業(yè)管理水平與西方工業(yè)發(fā)達國家的企業(yè)相比有著很大的差距，特別是在全球化市場競爭與合作環(huán)境下明顯感到處于落后狀態(tài)，并嚴重影響著中國企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭力的提高，乃至國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。為此，中國企業(yè)要從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視供應鏈管理(SCM)、企業(yè)資源計劃(ERP)、業(yè)務流程重組(BPR)和信息技術(shù)的原理與作用，盡快、科學地做出包括應用SCM、ERP、BPR和IT在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的決策。力求通過管理創(chuàng)新，迅速提高自身的管理水平和生產(chǎn)力水平，再創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。

中國企業(yè)缺乏有效管理，從表面來看問題主要表現(xiàn)在：企業(yè)資源不能優(yōu)化配置；生產(chǎn)作業(yè)計劃的準確率與調(diào)控能力較差；庫存大，資金占用多；財務預算嚴謹，財務報告不準確、不及時；產(chǎn)品成本高且成本管理方法不科學；組織機構(gòu)臃腫，組織職能不明確；業(yè)務流程不暢，效率低；各種信息嚴重失真且不集成；規(guī)章制度不完善，執(zhí)行力度很弱；整個生產(chǎn)經(jīng)營過程不能動態(tài)地反映各種費用的發(fā)生情況；信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流未能實行有機的集成和統(tǒng)一等。核心問題是企業(yè)缺乏有效的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、供應鏈管理體系和市場營銷體系；缺乏科學的人力資本管理、企業(yè)績效評價體系和信息網(wǎng)絡系統(tǒng)等。

據(jù)權(quán)威統(tǒng)計資料顯示，美國、德國企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為8次／年，日本為7次／年以上，而我國國有及非國有企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為1.62次／年。2000年，我國這些企業(yè)的流動資產(chǎn)平均余額為5191O.37億元，同期這些企業(yè)的銷售收入僅為84151.75億元，我國制造業(yè)工業(yè)增加值為30700.03億元，僅為1998年美國的26.13％，日本的41.81％。1999年，我國裝備制造業(yè)工業(yè)增加值占制造業(yè)工業(yè)增加值的比重為26.46％，遠低于美國、日本和德國。上述統(tǒng)計資料從一個側(cè)面充分說明了中外企業(yè)的管理水平及其差距。假如我國企業(yè)的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能達到美國、德國和日本的一半水平，就可大大地減少流動資產(chǎn)平均余額，提高資金利用率，將更多的資金用于更大規(guī)模的企業(yè)發(fā)展和國民經(jīng)濟建設。

中國企業(yè)缺管理的原因是多方面、深層次的，需要認真研究、逐步解決。一是中國尚未實現(xiàn)工業(yè)化，大多數(shù)企業(yè)未能親身感受到全球化市場競爭和我國人世后帶來的挑戰(zhàn)和壓力，也未真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，仍處于傳統(tǒng)、粗放的管理狀態(tài)。二是多數(shù)企業(yè)缺乏有效的激勵和約束機制，未能最大限度地發(fā)揮人力資本的作用，充分調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人和科技人員的積極性和創(chuàng)造性。三是一些企業(yè)的中高層領導，特別是高層領導面對新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)和壓力，明顯缺乏危機意識、管理意識和創(chuàng)新意識。四是大多數(shù)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人缺乏必要的培訓教育，對新理論、新思想和新方法知之甚少。五是多數(shù)企業(yè)未能引入現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術(shù)來加強企業(yè)管理，推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程。

綜上所述，有效地提高企業(yè)管理水平是新經(jīng)濟時代和我國人世后廣大企業(yè)提高競爭力、參與全球化市場競爭的一項戰(zhàn)略舉措，具有十分重要的現(xiàn)實意義。我國企業(yè)必須面對現(xiàn)實，增強主體意識，加大創(chuàng)新力度。提高企業(yè)管理水平離不開應用(包括SCM、ERP、BPR和IT在內(nèi)的)各種先進管理思想和方法，同時欲使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，關(guān)鍵還在應用。SCM、ERP、BPR的研究SCM模式是當今世界全球化市場競爭與合作環(huán)境下的一種最有效的企業(yè)管理模式。事實上，只要有商品市場和商品交換，供應鏈和SCM模式就會客觀存在。早期的SCM模式的表現(xiàn)形式是農(nóng)夫在土地上辛勤耕耘，收獲的農(nóng)作物由作坊和工匠進行加工，產(chǎn)成品進入店鋪出售，最后由買主去購買，這些單體活動聯(lián)結(jié)到一起，就是一個最原始的SCM模式。新經(jīng)濟時代的SCM的基本思想就是以市場和客戶需求為導向，以核心企業(yè)為盟主，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和雙贏原則為商業(yè)運作模式，通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、研發(fā)中心、供應商、制造商、銷售商和服務商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

 SCM具有以下九個特點，即：需求性、競爭性、協(xié)同性、完整性、緊密性、雙贏性、復雜性、交叉性和動態(tài)性。支撐SCM運作的二大主導平臺，一是信息技術(shù)平臺，二是管理平臺起著主導作用，它包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資本、市場營銷、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源計劃、協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理、價值鏈管理、物流和電子商務等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的管理平臺。兩者相輔相成，互為依存。當前，在研究SCM模式和供應鏈競爭力水平時，不能僅著眼于供應鏈本身的物理結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系，一定要深人研究SCM模式中每一個合作伙伴自身競爭力水平和管理水平，每一個環(huán)節(jié)及活動的內(nèi)容、形式與方法，以及他們之間的合作模式與合作機制。只有這樣，才能使供應鏈管理模式研究落到實處，實現(xiàn)供應鏈價值和利潤的最大化。

ERP的由來與發(fā)展主要分以下幾個階段。1)訂貨點法：始于20世紀40年代，是一種以控制庫存量為目的，基于定期、定量采購方式的企業(yè)庫存管理思想和方法。2)物料需求計劃(MRp MateriaI Requriment PIanning)：始于20世紀60年代中期，是一種以加強物料的計劃與控制，對產(chǎn)品進行生產(chǎn)組織為目的，基于按期、按量采購方式的企業(yè)生產(chǎn)與庫存管理思想和方法。3)制造資源計劃(Manufacturing ResourcesPIanning)：始于20世紀70年代末期，是一種以企業(yè)資源優(yōu)化配置，確保企業(yè)連續(xù)、均衡地進行生產(chǎn)，實現(xiàn)信息流、物流與資金流的有機集成和提高企業(yè)整體水平為目的，以計劃與控制為主線，面向企業(yè)產(chǎn)、供、銷、財?shù)默F(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。4)企業(yè)資源計劃(ERP Enterprise Resources Planning)：始于20世紀90年代初期，是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中一切無效的勞動和資源，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務流的有機集成和提高客戶滿意度為目的，以計劃與控制為主線，以網(wǎng)絡和信息技術(shù)為平臺，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產(chǎn)、財務、質(zhì)量、服務、信息集成和業(yè)務流程重組等功能為一體，面向SCM的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。

目前，ERP正是基于全球化市場競爭與合作及企業(yè)管理模式發(fā)展趨勢，朝著協(xié)同商務方向發(fā)展，實現(xiàn)更大范圍的集成。美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APlCS)認為未來的ERP將是一個全面企業(yè)集成(TEl)的系統(tǒng)；美國加特納(GG)公司則稱未來的ERP的擴展功能主要是：1)支持集多種生產(chǎn)類型、多種經(jīng)營方式和多種產(chǎn)業(yè)為一體的，跨區(qū)域的SCM模式；2)支持以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和雙贏原則為商業(yè)運作模式的SCM體系；3)支持市場分析、銷售分析和客戶關(guān)系管理；4)支持包括先進計劃與排產(chǎn)技術(shù)(APS)在內(nèi)的多種計劃和優(yōu)化排產(chǎn)方法；5)支持電子商務；6)支持物流和配送體系管理；7)支持集團的資本運作管理；8)支持更大范圍的管理集成、信息集成、技術(shù)集成和系統(tǒng)開放。

BPR是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中一組連續(xù)、相互關(guān)聯(lián)的活動。BPR的核心思想就是要連續(xù)、不斷地對企業(yè)原有的業(yè)務流程進行根本性的思考和管理創(chuàng)新。業(yè)務流程不是憑空設計、孤立存在的，它將遵循企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律和管理模式。因此，企業(yè)實行BPR的原則首先是自上而下，其次是上下結(jié)合。企業(yè)實行BPR要著力研究整個業(yè)務流程中輸入、處理、輸出三個環(huán)節(jié)的基本內(nèi)容、形式和方法，兩者不能分離。企業(yè)效績評價體系由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成。其中，評價指標體系按類型可分為經(jīng)濟指標和管理指標兩大類；按層次可分為基本指標、修正指標和評議指標三個層次；按特征可分為企業(yè)競爭力和企業(yè)管理水平兩個方面。因此，我們建立企業(yè)效績評價體系的關(guān)鍵是要對各種指標的權(quán)重和指標值進行設定，并針對差異分析，提解決問題的基本思想和方法。

企業(yè)是應用SCM、ERP和BPR的主體SCM、ERP和BPR作為現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，其原理并不深奧復雜，然而欲使其發(fā)揮應有的作用，迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，仍只有通過有效的研究與應用。大量事實已經(jīng)表明，SCM、ERP和BPR在我國應用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、網(wǎng)絡、軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身的主體意識和實踐。企業(yè)是應用SCM、ERP和BPR的主體。企業(yè)應用現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法首先要提高思想認識，轉(zhuǎn)變思想觀念，增強自身主體意識。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，發(fā)揮主體作用，才能確保這些項目的成功。

我國企業(yè)應用SCM、ERP和BPR的根本目的就是在學習、研究和應用國外現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的基礎上，盡快改變我國落后的企業(yè)管理模式，進而建立起一套新的符合市場經(jīng)濟體制的企業(yè)管理模式。企業(yè)應用SCM、ERP和BPR一定要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，進而推動我國工業(yè)化進程，確保國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。SCM、ERP和BPR項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設工程。這不僅僅是因為整個管理系統(tǒng)基于ScM、ERP、BPR和系統(tǒng)工程等現(xiàn)代科學技術(shù)的思想和方法，而是從本質(zhì)上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理、先進與落后，以及企業(yè)應用SCM、ERP和BPR與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力之間的必然關(guān)系。

事實上，大力推廣應用SCM、ERP和BPR就是有效地促使我國企業(yè)管理朝著更加科學化、合理化和規(guī)范化方向發(fā)展的一種具體思想、方法和途徑。誰能從發(fā)展戰(zhàn)略高度審時度勢，及時掌握和應用這一思想、方法和途徑，誰就能通過管理創(chuàng)新迅速改變自己管理落后的面貌，縮小與西方工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)在管理水平和生產(chǎn)力水平上的差距；誰就能在21世紀全球競爭中提高自己的競爭能力、生存能力與發(fā)展能力。

企業(yè)實行BPR是應用SCM、ERP和推進信息化建設的基礎，對推動企業(yè)管理現(xiàn)代化必將起到明顯和積極的作用，事實上也正是如此。然而，我們在學習、研究和應用哈默博士提出的BPR的基本思想和方法時，其思想認識不能僅停留在企業(yè)應用SCM、ERP和信息化建設的需求方面，而主要是著眼于面對新經(jīng)濟時代的競爭和挑戰(zhàn)，切實提高企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的需求方面。為此，企業(yè)在自身的生存和發(fā)展過程中必須不斷地實行BPR。

在新經(jīng)濟日寸代，知識已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新和提高企業(yè)生存與發(fā)展能力的主要資源。而人作為企業(yè)和知識的主人，其掌握和運用知識的能力也直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新、生存與發(fā)展能力，最終決定著企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)應用SCM、ERP和BPR一定要使企業(yè)全員，特別是職業(yè)經(jīng)理人和科技人員接受新理論、新思想和新方法的培訓l和教育。在SCM、ERP和BPR應用過程中，我們應該提倡、注重和堅持“一把手”領導下的分工負責制，按照企業(yè)制定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新和IT規(guī)劃，充分發(fā)揮企業(yè)副職、中層主管和相關(guān)部門的主動性、積極性和創(chuàng)造性，各司其職，有職有權(quán)，努力工作，遇有重大問題再請示研究解決。重要的是應用中要加強管理，要靠管理機制、規(guī)章制度和加大機制、制度的執(zhí)行力度，從根本上確保應用工作的順利進行。也就是說要通過法治，而不是人治來抓好SCM、ERP和BPR應用及企業(yè)各項工作。

在我國，一方面一些科研游離于產(chǎn)業(yè)之外、科研脫離企業(yè)需求與實際應用和科研成果不能被迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的現(xiàn)象十分普遍；另一方面，在SCM、ERP和BPR應用領域，一些針對如何提高應用水平，努力促使我國企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，進而推動我國企業(yè)管理現(xiàn)代化進程，且經(jīng)過實踐驗證為行之有效的科研成果，也長期不能被那些正在建立或準備建立這些系統(tǒng)的企業(yè)所全面、深入的認識和應用，不能被迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的現(xiàn)象也十分普遍。

建立項目變革管理體系

盡管國內(nèi)外目前尚無ERP應用效績評價標準，人們對評價標準的認識也不盡統(tǒng)一，但總的來看ERP在我國應用成功率確實不高(主要表現(xiàn)在應用數(shù)量、時間、周期、范圍、水平和效績六個方面)，這已成為不爭的事實。如同我國經(jīng)濟學家分析指出的那樣，中國目前仍屬于世界發(fā)展中國家，東西部經(jīng)濟發(fā)展極不平衡，存在著巨大的差異。截至200O年，中國仍有2，600萬人口處于貧困狀態(tài)；我國目前仍無航母級跨國企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)人世后明顯缺乏核心競爭力；國企重組成功率不高。所有這些，人們都不必大驚小怪，遮遮掩掩，更不必望而卻步，畏縮不前?？陀^、科學地分析討論ERP應用成功率的目的在于正視問題和解決問題，這是非常必要和有意義的。企業(yè)應用SCM、ERP和BPR一定要按照客觀規(guī)律科學地建立項目變革管理體系(PCM Project Change Management)，重點突出變革管理。首先，我們要加強以人為本的管理工作，積極營造人與企業(yè)一起成長、共同發(fā)展的良好環(huán)境。建立相應的激勵機制和約束機制，充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)全員的主動性、積極性和創(chuàng)造性，把應用SCM、ERP和BPR與制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理創(chuàng)新和全員業(yè)績考核有機地結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都能自覺地投入到SCM、ERP和BPR應用中來，并能盡職盡責；其次，培訓I教育不能僅限于SCM、ERP、BPR原理和信息技術(shù)方面，而應把相關(guān)管理科學技術(shù)都包括進來；第三，企業(yè)需求分析不是一個簡單的問題歸類，而應深入分析指出這些問題的嚴重程度和根源所在，以便有針對性地加以解決；第四，SCM、ERP和BPR應用目標一定要明確、量化；第五，BPR要立足于根本性的思考和管理創(chuàng)新，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范和嚴格的管理基礎。特別是各種基礎數(shù)據(jù)要具有準確性和時效性；第六，要引入管理咨詢、實行項目監(jiān)理制和應用效績評價制，加強項目風險控制。

實行項目監(jiān)理制是國際上確保工程項目質(zhì)量和進度的一種通行慣例，盡管SCM、ERP和BPR管理系統(tǒng)工程不同于土建工程，但引入項目監(jiān)理的目的和作用是一致的，沒有本質(zhì)上的區(qū)別。近年來，我國許多不同類型的工程項目也都實行了項目監(jiān)理制，事實上，監(jiān)理的概念早已被廣泛的應用于人類社會和經(jīng)濟活動的方方面面。因此，我們有必要在SCM、ERP和BPR應用過程中實行項目監(jiān)理制，用這種社會化、科學化和專業(yè)化的管理取代以往這些項目企業(yè)自籌、自建、自管，目標不量化、方法不科學、質(zhì)量不保證、進度難控制和監(jiān)督保障不到位以及遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端。SCM、ERP和BPR項目監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應包括這些項目全過程，而不僅僅是這些項目的軟件實施部分。目前在我國實行項目監(jiān)理制尚需做好以下四項工作：一是加大宣傳力度，促使廣大企業(yè)和應用人員充分認識實行項目監(jiān)理制的必要性和緊迫性；二是進一步制定和完善項目監(jiān)理的體系和規(guī)范；三是盡快建立一些具有權(quán)威性、獨立性和公正性，且是按照市場規(guī)律進行運作的項目監(jiān)理咨詢機構(gòu)；四是培養(yǎng)和提高一批項目監(jiān)理人員的職業(yè)道德和專業(yè)水平。

ERP應用效績評價指標體系主要包括以下五個方面：(參與評價的專家的專業(yè)構(gòu)成一定要有一個科學、合理的比例，應以管理類專家為主)

1）企業(yè)是否運用ERP系統(tǒng)對整個供應鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制；

2）運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎數(shù)據(jù)是否準確、及時，其準確率是否達到95％以上，如：物料數(shù)據(jù)、物料單數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)、加工路線數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)等。其中，物料單數(shù)據(jù)的準確率應爭取達到98％以上；有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量管理、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、信息集成、信息處理、企業(yè)形象、科學決策和企業(yè)競爭力等方面發(fā)生一些明顯的改進、提高和創(chuàng)新；4)通過財務分析，企業(yè)在分析市場預測、提高響應速度、合理組織生產(chǎn)、資源優(yōu)化配置、壓縮生產(chǎn)周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大市場銷售和改善客戶服務等方面有無產(chǎn)生相應的經(jīng)濟效益；5)、平價企業(yè)競爭力的主要經(jīng)濟指標和企業(yè)管理水平的評測指標有無發(fā)生相應的改進和提高，如：全員勞動生產(chǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率、工業(yè)增加值率、市場預測準確率、合同履約率、產(chǎn)品報價準確(及時)率、計劃準確率、交(到)貨準時率、期量準確率、存貨周轉(zhuǎn)率、庫存準確率、設備利用率、工程更改率、財務預算準確率、標準成本準確率、應收款周轉(zhuǎn)率、總帳準確(及時)率、信息準確(及時)率、客戶滿意率和投資回收期等。